Les 12 travaux des RH, épisode 6 « L’engagement des collaborateurs : nouvel Eldorado des acteurs RH ? »

C’est un fait, le taux d’engagement des salariés français est en berne et on ne cesse de nous le répéter : engagement rime avec performance. Même si les chiffres parlent d’eux-mêmes, l’équation n’est pourtant pas si simple. Un team-building par-ci par-là, un questionnaire de satisfaction tous les 365ème jour de l’année ou un projet de réorganisation mal engagé, ne sont ni plus ni moins qu’un écran de fumée et des efforts vains si les facteurs de désengagement n’ont pas été ciblés au préalable. Pourtant, mieux vaut prévenir que guérir non ?

Renouveler les pratiques RH et utiliser les bons outils doit permettre de mettre en œuvre une démarche durable et continue en matière d’engagement.

Pourquoi miser sur l’engagement ?

Parce que seulement 6% des salariés français sont engagés, selon l’étude Gallup de 2017*, et contribuent directement à la performance de l’entreprise en créant de la valeur. Une baisse de 3 points par rapport à la même étude menée en 2013. Les 69% dit « non engagés » font preuve d’un certain décrochage. Enfin, les 25% restant sont « activement désengagés », ils ne sont pas épanouis au travail et ne le cachent pas, leur mécontentement peut même avoir un impact négatif sur l’équipe.

Parce que le désengagement s’élève à 12 600 euros par an et par salarié d’après les résultats de l’Indice de Bien-Être au Travail (IBET) de 2017**. Le désengagement favorise l’absentéisme, la baisse de productivité et donc le turnover. Entre bore-out (ennui), brown-out (perte de sens) et burn-out (épuisement professionnel), il ne faut pas manquer d’imagination pour trouver de nouvelles appellations à ce mal-être social.

Parce que les collaborateurs sont source d’un avantage concurrentiel durable, à condition de s’en donner les moyens. Cesser de voir le collaborateur comme un coût pour l’entreprise est un point de départ. Envisager plutôt l’investissement fait dans un potentiel permet de s’inscrire dans une démarche de développement continu du capital humain et non dans une démarche de réduction des coûts.

De nouvelles compétences à développer du côté des acteurs RH

La mise en place d’une stratégie durable autour de l’engagement ne saurait être efficace sans le développement de nouvelles compétences RH favorables à un modèle plus dynamique. Les acteurs RH doivent apprendre à délaisser leur rôle traditionnel d’agent administratif qui leur colle encore trop à la peau.

Des compétences en Reporting et création de valeur RH. Les investissements matériels et immatériels ou les coûts cachés qu’engendrent un mauvais management, ont un impact sur le potentiel humain et donc sur la performance économique. La capacité des acteurs RH à corréler ces indicateurs permet de prouver que les efforts déployés en matière de développement de compétences ou d’amélioration des conditions de travail ne sont pas vains, mais permettent la création de valeur.

Des compétences en Marketing RH. La fonction RH emprunte de plus en plus les codes du marketing pour recruter et fidéliser les candidats et collaborateurs. Qu’il s’agisse de satisfaction client, d’image de marque, de communication, les acteurs RH ont tout intérêt à s’inspirer des méthodes de marketing pour mettre en œuvre leur plan d’actions.

Passer à l’action

S’aider des Pulses Survey. On adopte les micro-sondages avec une périodicité mensuelle, hebdomadaire ou journalière. Des applications comme Supermood ou Zest permettent d’obtenir le feed-back des salariés, de jauger le climat et d’évaluer le taux d’engagement en temps réel ou presque. Ces short survey ont l’avantage d’être plus ciblées et évolutives. Elles aident à embarquer le management et les RH dans une démarche d’amélioration continue.

Calculer l’Indice de Bien Etre au Travail (IBET). Cet indice, développé par le cabinet Mozart Consulting, délivre une cartographie de l’engagement. Une échelle de 0 à 1 permet de qualifier le degré d’engagement. Au-delà des résultats, l’indice cible les facteurs d’engagement pour permettre la mise œuvre de plan d’actions. En composant avec des données économiques et sociales, cet outil permet « d’appuyer là où ça fait mal » et offre aux RH de nouveaux KPI.

Embarquez le management. Toujours dans l’étude Gallup, le rôle du manager est mis en avant comme un des principaux facteurs d’engagement. Elle montre que les collaborateurs ayant un manager ouvert, abordable, avec qui on peut échanger plus facilement, sont plus engagés.

Travailler sur les leviers psychologiques et développer l’intelligence collective. Comme nous le rappelle très bien la pyramide de Maslow, l’être humain a un besoin d’appartenance, d’estime et de s’accomplir. Au-delà de la rémunération, il existe des leviers d’engagement bien plus puissants :

• Développer une culture d’entreprise permet de créer une identité propre à l’organisation. Elle devient le point commun qui unit les collaborateurs aux profils pourtant bien différents et favorise en ce sens l’esprit d’équipe,
• Laisser place à la prise de risque est gage de confiance envers les salariés et permet le développement d’une logique intra-preneuriale,
• L’aménagement des espaces et la disponibilité d’outils de travail adaptés favorisent les interactions et la circulation de l’information.

L’engagement est un sujet vaste et complexe et un seul article ne pourrait suffire à mettre en avant tous les enjeux et moyens d’action. Mais il faut comprendre que l’engagement est un cercle vertueux. Au-delà de sa finalité, il faut y voir un moyen de renouveler l’approche des Ressources Humaines et la possibilité d’inscrire la fonction RH dans les enjeux stratégiques des organisations.

* http://news.gallup.com/reports/220313/state-global-workplace-2017.aspx

** https://www.apicil.com/documents/10184/7752343/Groupe+APICIL_IBET_+Regards+d%27experts+2017.pdf/a7f6bd8c-0906-61c3-515d-30e213355763