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L’activité : Cœur de la planification et de la gestion des temps

Pour cette tribune GTA & Planification, nous donnons la parole à Wenceslas Legoff – Fondateur de la société Birdie SB

Si on y regarde bien aujourd’hui, la majorité des process en place en matière de GTA et de planification sont des process purement temps pour gérer les impacts paie et réglementaire. La question prioritaire des organisations et de leurs services RH reste encore : « Vais-je avoir tous les éléments pour réussir à faire ma paie mensuellement ? ».

La paie est en effet une conséquence importante de la collecte des temps et doit s’appuyer sur une veille réglementaire solide. Mais l’enjeu n’est-il pas avant tout d’anticiper, d’attirer et positionner les bonnes ressources, au bon moment, pour un niveau d’activité et d’organisation donné ?

En effet, le paradigme change. Les organisations cherchent davantage de flexibilité et d’agilité. Elles doivent prendre en compte les changements continus et dimensionner leurs activités en fonction de leurs besoins pour atteindre leurs objectifs.  Dans ce contexte de changement, le travail sur la prévision et la planification d’une activité prend tout son sens.

Déplacer le prisme métier pour avoir une vision plus globale et passer de la réaction à l’anticipation : replacer les activités au centre pour libérer les talents !

L’objectif de fond est de rendre les organisations plus agiles en arrêtant de raisonner uniquement sur un modèle réactif de consolidation des temps basés sur des cycles horaires et en basculant sur une approche plus dynamique et proactive qui place l’activité au cœur des processus de planification (tant opérationnelle que RH).

L’idée est d’inverser la réflexion et de partir de la planification de l’activité, d’identifier les compétences, de les placer au bon endroit et au bon moment pour accompagner les entreprises dans leur croissance en libérant et dynamisant leurs talents (attraction et rétention) et en s’assurant d’un alignement des activités sur la stratégie et les objectifs de développement.

Il en va de même avec la réglementation. En opérant un suivi réglementaire pour mettre en œuvre les nouveaux décrets, comme dernièrement le chômage partiel par exemple, l’organisation va pouvoir anticiper les activités et donc planifier les temps passés en conséquence.

En replaçant l’activité et les compétences au centre, en rapprochant les planifications et temps passés des objectifs et résultats financiers, ainsi que, par extension, des objectifs et résultats sociaux, en s’intéressant par la même occasion au rôle du triptyque RH, Finance et Social, les organisations disposent d’un outil de pilotage absolu pour résoudre l’équation entre les multiples talents et les besoins de l’entreprise.

Ne pas chercher à « faire rentrer des carrés dans les ronds »

Si en termes de gestion des temps l’exercice est globalement identique pour tous (construction sur la base d’une organisation horaire prédéfinie : cycle horaire par rapport au type de contrat et activité basé sur le contrat au sens RH du terme…), les modalités de planification par activité sont variables en fonction des secteurs d’activité et des spécificités opérationnelles générales ou locales.

La planification par activité nécessite donc un certain niveau d’adaptabilité. Par exemple pour le secteur BTP, la planification doit intégrer la notion de chantier qui devient alors l’indicateur « raisonnable » d’activité : il définit un dimensionnement, qui lui-même définit des affectations et donc des planifications. Alors que pour le secteur HCR (Hôtels Café Restaurant), le dimensionnement d’activité est principalement dépendant, outre d’un dimensionnement général, de la saisonnalité ainsi que la variabilité hebdomadaire…

Pour cela il est essentiel que les outils soient flexibles d’un point de vue ergonomie afin de permettre ces différentes modalités de planification en fonction des contextes.

Les entreprises sont-elles matures pour envisager une approche globale autour de cette gestion des activités, de la planification et des temps ?

A ce stade, peu d’organisations déclenchent elles-mêmes ce type de projet global en choisissant de s’outiller et le recours à la solution logicielle reste encore très limité. Elles couvrent souvent ce besoin par du service et de l’accompagnement ponctuels ce qui pose inévitablement un problème de répétabilité des process et de réactivité face aux changements.

Certaines organisations ont toutefois acquis une bonne maturité autour de ce sujet, principalement lorsqu’il existe une forte adhérence entre les enjeux des RH, des DAF et des Directions Opérationnelles.

Car c’est effectivement la collaboration entre ce trio métiers et la prise de recul offertes par la solution mise en place, qui permettent de rendre un réel service à l’organisation en apportant une véritable aide à la décision.

Mais pour cela, il faut que la solution utilisée et les résultats qui en découlent, tant en termes de planification que de prévisions ou simulations, soient compréhensibles et lisibles par tous, avec une explication et une granularité fine autour des axes qui ont permis d’obtenir ces résultats.

L’ergonomie et la fluidité d’utilisation sont donc primordiales afin de faciliter l’adoption par les utilisateurs quel que soit leur périmètre d’actions (acteurs, contributeurs, décideurs) !

Les évolutions technologiques au service de l’intégration et de la digitalisation des process

Les évolutions technologiques facilitent la fluidité et la portabilité des applications (tout support : PC, téléphone, tablette, etc.). L’ergonomie et l’accessibilité en mobilité sont aujourd’hui des prérequis absolus du point de vue des utilisateurs et influent sur l’image interne des entreprises (« marque employeur »).

Mais, outre l’ergonomie et la fluidité d’utilisation, les nouvelles technologies apportent également des résultats majeurs en termes d’intégration. Les web services et API standards, beaucoup plus simples qu’auparavant, ouvrent de nouvelles perspectives techniques pour les organisations.

Ce point souvent mal compris par les utilisateurs finaux est fondamental pour garantir le succès du déploiement d’une solution, en évitant les multiples saisies, redondances et inconsistances de données, via une intégration complète et bout en bout dans les Systèmes d’Information (SI) existants.

Tout laisse à penser que les nouvelles technologies et les web services bien déployés vont plaider pour un mouvement de spécialisation par niche avec des réponses qualitatives en termes de service rendu, en appui sur les SI existants (ERP...)

Dans cette logique de transformation des pratiques, il convient toutefois d’être bien conseillé et accompagné en s’appuyant sur des experts en GTA et planification ainsi que sur une méthodologie agile respectant deux points fondamentaux ; Ces experts garantissent la transversalité des process et leur intégration cross-systèmes ainsi que la transversalité du reporting, élément fondamental dans la prise de recul et l’aide à la décision.

Et si vous preniez un temps d’avance dès maintenant !


A propos de Birdie SB

BirdieSB est une suite logicielle intégrée de gestion des temps et de planification pour répondre aux obligations légales mais aussi une solution moderne et innovante reposant sur des technologies avancées. Elle embarque la veille réglementaire (règles spécifiques au secteur d’activité déjà encapsulée dans la solution), elle permet en outre de personnaliser les accords d’entreprise. En replaçant l’activité et les compétences au centre, BirdieSB permet de résoudre l’équation entre les multiples talents et les besoins de l’entreprise.

 A l’instar des apps modernes pour smartphone le modèle économique de birdie SB est innovant avec une un mix entre fonctionnalités gratuites et fonctionnalités premium payantes à haute valeur ajoutée.

www. https://www.birdie-sb.com/

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