Projets GTA : des spécificités sectorielles, mais des clés de succès partagées

Tribune de Alain Tison – Expert GTA

De nombreuses raisons peuvent et doivent pousser les entreprises à entreprendre un projet de GTA (gestion du temps et des activités). L’utilisation d’un outil adapté permet par exemple de :

• Fiabiliser les éléments de paie :  le déploiement d’un nouveau logiciel permet de réduire drastiquement le nombre de régulations faites au niveau des fiches de paie grâce à une meilleure détection des erreurs.
• Optimiser les processus : 80% du nombre de fichiers Excel peuvent être supprimés, avec un important gain de temps associé
• Retrouver la confiance des salariés : un bon outil GTA permet de retrouver les données et les calculs réalisés sur plusieurs mois et de facilement justifier tous les chiffres RH pour rassurer les employés qui ont pour habitude de faire des vérifications manuelles.

L’utilité et les bénéfices d’un dispositif GTA ne sont plus à prouver, mais selon les secteurs d’activité, les critères à prendre en compte prioritairement peuvent être très différents. 

GTA : des spécificités sectorielles à prendre en compte

Durant ma carrière, j’ai pris part à de très nombreux projets de rénovation des outils de Gestion des Temps et des Activités. Une chose est claire : selon les secteurs d’activité des entreprises, les critères déterminants sont parfois très différents. Voici un petit panorama non exhaustif des spécificités qu’il peut être intéressant de prendre en compte.

La GTA dans le retail

Le retail est l’un des secteurs les plus délicats en termes de GTA à cause de sa structure organisationnelle complexe par nature. Il regroupe une grande diversité de métiers au sein d’une même entreprise (vendeurs, logistique, managers de terrain, etc.), avec un turnover très important. L’éclatement géographique, la multitude de sites et la décentralisation de certaines fonctions rendent la gestion des équipes et des activités compliquée.

La GTA dans l’industrie

Le monde industriel a de nombreuses spécificités impactant la GTA. Certaines sont directement liées au métier : la grande amplitude horaire, l’annualisation du temps de travail qui est souvent de mise pour faire face aux coûts et les contraintes réglementaires du secteur.

D’autres spécificités plus indirectes sont plutôt liées à certaines habitudes ancrées dans l’industrie : 

• Il est difficile de collecter des données auprès des opérateurs et dans les usines de manière générale
• L’outil informatique est souvent peu développé
• La prise de conscience des besoins en GTA n’est pas toujours spontanée à cause d’une vision un peu “old school” du métier

Un manque de connaissance des réglementations RH dû à des reprises et des rachats dans lesquels les informations se perdent.

La GTA dans la logistique / le transport

La complexité de la GTA dans le domaine de la logistique et du transport se situe dans l‘inexistence (ou presque) de managers intermédiaires. Les chaînes hiérarchiques sont souvent réduites au minimum pour optimiser les coûts. Il est donc difficile de récolter des données et de définir des interlocuteurs pour les sujets GTA. À cela s’ajoute également un turnover important.

La GTA dans les collectivités

Les collectivités se heurtent aux problématiques d’acquisition des données liées au temps de travail, le principe de la badgeuse étant peu apprécié. Les métiers à gré sont très variés, avec des horaires très différents et des adaptations ponctuelles du planning liées à des événements ou des astreintes.

La GTA dans le tertiaire

Dans le tertiaire, la gestion du temps et des activités doit s’adapter à la nouvelle organisation du temps de travail et aux salariés qui sont de moins en moins au bureau, avec la généralisation du télétravail qui nécessite un encadrement différent, et l’apparition du flex-office.

La GTA dans l’hôtellerie / la restauration 

L’optimisation des plannings est un vrai casse-tête pour la GTA. Il faut permettre à chaque employé de trouver un équilibre entre vie professionnelle et personnelle malgré des horaires difficiles et des périodes de rush. Et le tout en gérant le turnover important auquel s’ajoute une forte problématique de recrutement. La problématique des heures supplémentaires concerne aussi tout particulièrement ce secteur.

La GTA dans la santé

Le secteur de la santé présente deux spécificités sur le plan de la GTA :

•  Il compte deux catégories de personnel (médical et non médical) qui nécessitent deux modes de gestion complètement différents, 
• Un fort taux d’absentéisme avec de gestion des remplacements en urgence

Projet GTA : des bonnes pratiques universelles

Bien qu’il puisse y avoir des différences sectorielles notoires, il est évident que certaines règles s’appliquent aussi à tous… Voici les principales selon mon expérience acquise notamment en tant que directeur commercial de ASYS pendant plus de 15 ans.

Se questionner sur les véritables raisons du changement

La première question à se poser pour un projet GTA est : “Pourquoi changer de système ?”. Il est primordial de connaître les véritables raisons liées à la volonté de changement et elles ne sont ne sont pas toujours simples à identifier. En effet, il n’est pas rare qu’un DRH indique simplement souhaiter un outil de calcul des variables de paie. Pourtant, d’autres besoins internes sous-jacents doivent être aussi pris en compte. Le besoin diffère également en fonction de l’envergure du projet : installation d’un logiciel unique dans une logique pure player ou refonte globale du système d’information RH (SIRH) ?

Identifier et impliquer toutes les parties prenantes

Le deuxième prérequis pour faire d’un projet GTA un succès est d’inclure l’ensemble des parties prenantes. Impliquer seulement l’équipe RH est une grave erreur. D’une part, elle risque de se concentrer sur son périmètre d’actions, principalement la paie, en négligeant les besoins des autres services. Il est donc par exemple important de faire appel aux responsables de services ou de régions pour la rédaction du cahier des charges. D’autre part, le département RH connaît le plus souvent un fort turnover qui engendre une connaissance limitée de l’historique de l’entreprise. Impliquer des personnes qui ont plus d’ancienneté est crucial pour une bonne compréhension du contexte et une récolte efficace des données nécessaires au déploiement de l’outil.

Bien mesurer la conduite du changement

Pour que la mise en place de l’outil se passe bien, il faut aussi que le porteur de projet ait conscience de la conduite du changement qu’il va devoir mener. En effet, le déploiement peut prendre du temps et nécessite une bonne coopération et coordination des équipes. 

Les outils existants sont souvent très anciens et pas toujours à jour vis-à-vis de la réglementation ; le livre blanc de la paie (qui détaille les règles applicables en interne) n’étant pas forcément construit par exemple. Le paramétrage de l’outil se heurte également souvent à des lacunes en analytique. L’emploi de méthodes parfois archaïques est encore fréquent, comme le traitement manuel de certains chiffres. De fait, l’origine et la nature des données transmises entre services ne sont pas toujours bien identifiées. Une fois que les métiers ont été consultés et les tous les éléments bien remis à plat, le déploiement passe par une période de test. Si les clients sont tentés d’en faire l’impasse, elle n’en est pas moins essentielle !

Alain Tison en quelques mots

Alain a une carrière de plus de 30 ans dans le monde de la GT. Il s’est forgé une solide expérience des projets de digitalisation RH, notamment chez l’éditeur de logiciels ASYS (solutions Horsys et Chronos). Il dirige maintenant la structure Valoro. Cette structure s’adresse principalement aux éditeurs et intégrateurs SIRH qui souhaitent se diversifier et intégrer une offre de gestion des temps à leur catalogue et aux éditeurs étrangers souhaitant s’installer en France.